Entre as propostas pioneiras está a gestão da cultura organizacional. Em um segundo momento, a renovação do modelo de gestão estratégica de pessoas ocorre em conseqüência da influência crescente da visão da firma baseada em recursos (RBV), de perspectivas baseadas em conhecimento e da noção de aprendizagem organizacional para a explicação da vantagem competitiva. Esses referenciais dariam novo destaque aos indivíduos nas organizações, enfatizando o valor de suas competências e relacionamentos, do conhecimento tácito, de competências organizacionais distintivas e da efetividade de sistemas complexos de gestão de pessoas. A gestão da mudança é associada à construção e à renovação dos recursos e competências que gerarão vantagem competitiva, sendo esta a atual essência da função da gestão de pessoas. Nesta obra o autor refaz esse caminho teórico ao discutir a evolução dos conceitos, teorias e críticas em gestão estratégica de pessoas, aprofundando-se nos temas e questões que atualmente constituem a essência desta tradicional função gerencial.
André Mascarenhas, autor do livro Gestão Estratégica de PessoasGestão Estratégica de Pessoas
Professor da FEI escreve livro sobre o tema e, em entrevista para o site (http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_423810.shtml), aponta as mudanças, os desafios e os cuidados que se devem ter
Por Toni Mello
O professor dos cursos de graduação e mestrado em Administração do Centro Universitário da FEI, André Mascarenhas, lançou o livro Gestão Estratégica de Pessoas, fruto de seis anos de pesquisas. Em entrevista para o site da VOCÊ RH ele aponta alguns dos temas abordados no livro.
No livro, o senhor faz uma análise da gestão de pessoas da década de 80 até os dias de hoje. O que mudou na área de RH durante esse período?
Uma coisa é dizermos que mudou bastante a teoria em Gestão Estratégica de Pessoas desde a década de 80, outra é falarmos da prática. De fato, a teoria informa a prática, mas esta é constrangida por outros fatores. Pesquisas mostram que somente as grandes empresas conseguem investir na função de gestão de pessoas, desenvolvendo sistemas capazes de atrair e reter talentos, para mencionar uma das preocupações contemporâneas dos gestores de RH. Isso parece ter mudado pouco nas últimas décadas. As pequenas e médias empresas, que são a maioria, ainda não estruturam a função de Gestão de Pessoas (GP) de maneira sofisticada, detendo-se muitas vezes à administração burocrática de pessoal. Minha experiência sugere que muitas empresas de ponta avançaram em termos da estrutura da área e processos, diversificação de benefícios, individualização da gestão de pessoas, adoção de novas ferramentas de gestão e em outros aspectos. Entretanto, estes esforços podem ser problematizados de diversas maneiras.
O livro é resultado de seis anos de pesquisa. Qual o balanço que o senhor faz dos recursos humanos praticado no Brasil? Estamos em que nível quando comparados com outros países?
Nossa sociedade é única e diferente daquelas onde a Gestão Estratégica de Pessoas surgiu e se desenvolveu, o que impõe desafios à incorporação desta temática. Nos Estados Unidos, onde a Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) surgiu, a sociedade perpetua o ideal da autonomia empresarial, e a configuração de modelos estratégicos de GP, moldados em função das necessidades de cada organização, é facilitada. Na Europa não é assim, pois os governos exercem com mais intensidade a função de regulação das relações de trabalho, impondo padrões mínimos, o que constrange os gestores de RH em seus esforços para implantar sistemas e modelos mais customizados e adaptados de GP. No Brasil, trabalhamos e gerimos pessoas segundo uma legislação do trabalho muito engessada, que tolhe iniciativas criativas, além de impor altos custos de gerenciamento. A reforma da legislação trabalhista deveria ser um debate atual, menos pelo impacto potencial nas atividades da área de RH, e mais pela definição do futuro dos brasileiros no trabalho, seja gerindo pessoas, seja sendo geridas. Até agora fomos ávidos em importar e adaptar práticas de GP oriundas de outros contextos, mas pouco criativos e pró-ativos para pensar as nossas necessidades e prioridades.
Em sua opinião, o que falta aos gestores de pessoas? Quais os erros mais frequentes?
É preciso fazer uma diferenciação entre gestores de RH e gestores de pessoas, conceitos que podem coincidir. Considero que os gestores de RH são aqueles profissionais formalmente envolvidos com a função de gestão de pessoas em seus aspectos estruturais, que é o profissional de RH. Gestores de pessoas são os profissionais que têm, sob sua responsabilidade, indivíduos sendo engajados em projetos e em trabalhos. Em comum, acredito que precisamos desenvolver uma postura mais crítica em relação ao conhecimento que consumimos, que nos fornecem os pressupostos de nossa ação como gestores de pessoas ou de RH. Gerir pessoas é uma tarefa sofisticada. Lidamos não somente com o indivíduo e suas aspirações pessoais, mas com este indivíduo inserido em um contexto social complexo e dinâmico. Costumamos lidar com as pessoas sem diferenciá-las, isto é, lidamos com o sistema social, como se o grupo fosse uma unidade pouco diferenciada. Mas, vejo uma tendência oposta interessante: a individualização da gestão de pessoas acontece à medida que os gestores reconhecem as necessidades de cada indivíduo. Contudo, acredito que precisamos desenvolver um olhar mais sofisticado. Gerir pessoas implica enfatizar o individual, mas também o coletivo. Cada indivíduo é parte da organização, mas também é potencialmente um transformador desta organização. O gestor de pessoas precisa gerar condições para a mudança, e isso implica entendermos as pessoas e o contexto no qual elas operam. A empresa do futuro seria aquela na qual os indivíduos se satisfazem enquanto geram as mudanças que a organização e a sociedade precisam.
Quais os caminhos que a área de RH deve seguir na busca pela excelência na gestão estratégica de pessoas?
A área de RH deve enfrentar desafios relacionados à eficácia e eficiência de processos base, que garantem o funcionamento do sistema produtivo por meio das pessoas. Excelência em remuneração, seleção e gestão de carreiras são alguns dos desafios mais óbvios. Além disso, a área de RH deve entender que somente garantir o funcionamento do sistema produtivo não significa alavancar seus resultados. Caberia ao RH gerar as condições ao desenvolvimento dos gestores de pessoas para que possam dar conta das múltiplas atribuições que lhes são designadas. A área de RH deve desenvolver a organização para que os gestores de pessoas encontrem em suas possibilidades as alternativas e soluções que empregarão frente aos desafios. Falamos que devemos dar atenção ao individual, mas também ao coletivo. Áreas de RH de empresas líderes vêm implementando sistemas Intranet-based de RH autoatendimento que geram ganhos em termos de eficiência de processos base, liberando esforços para questões mais estratégicas. Além dos ganhos em eficiência, estes sistemas flexibilizam os benefícios, dão publicidade às oportunidades de desenvolvimento disseminando o conhecimento de maneira geral. Ao deixar de ser um intermediário operacional pesado e custoso, o RH permite que o líder interaja diretamente com o liderado, negociando necessidades individuais e organizacionais. Para isso o RH deve reconhecer que a tecnologia não transforma automaticamente o sistema organizacional. Ele tem sua dinâmica própria e mudá-la exige desenvolver as pessoas para que elas desenvolvam o sistema. Devemos encarar os desafios das mudanças com mais realismo e sabedoria.
Num momento de crise como agora, quais os cuidados que a área de RH deve ter?
Num momento de crise, devemos garantir que os debates e os investimentos mais relevantes a serem feitos nos indivíduos e na organização não sejam esquecidos ou negligenciados. Caso contrário, estaremos negligenciando nossos objetivos de longo prazo. Uma saída é a área de RH enfatizar a melhoria contínua de seus processos, economizando no básico para fazer o extra melhor. Em um momento de linhas de ação desaceleradas, uma saída inteligente aos gestores de RH e de pessoas seria investir na capacitação e no conhecimento disponível na organização, para que a retomada dos projetos estratégicos aconteça com base em maior esclarecimento.
Fontes:
http://www.americanas.com.br/AcomProd/1472/2614035
http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/entrevista/conteudo_423810.shtml
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